資生堂・笹間靖彦氏、生活者起点の新価値・新市場の創造へ

週刊粧業 2024年10月7日号 5ページ

カンタンに言うと

  • 得意先と連動したOMO戦略を加速
  • ブランドへのエンゲージメント高める最重要チャネルとして店頭を進化
資生堂・笹間靖彦氏、生活者起点の新価値・新市場の創造へ

 資生堂の日本事業を統括する資生堂ジャパンでは新経営改革プラン「ミライシフトNIPPON 2025」を実行し、日本事業の成長加速に向けた改革を本格化している。

 資生堂ジャパンの戦略立案とデジタル領域を担当(チーフストラテジーオフィサー兼チーフデジタルオフィサー)し、今年から資生堂インタラクティブビューティー(以下、SIB)の共同代表取締役社長も務める笹間靖彦氏に、新経営改革プランの進捗や、2021年設立のSIBがこの3年間で進めてきたデジタル戦略の取り組みなどについて話を伺った。

 ――まずは、「ミライシフトNIPPON 2025」の進捗についてお聞かせください。

 笹間 我々が今、目指していることは、生活者・お客さま起点の価値提供とビジネスモデルへの転換であり、そのために「持続的な成長」「稼げる基盤構築」「人財変革」の3つを柱とした取り組みを進めている。

 持続的な成長に向けては、ブランドや商品の「選択と集中」で生み出した原資を、ブランドや店頭に再投資していく循環をつくっている。グローバルコアブランド、日本ローカルブランドともに、ヒーローSKUへ集中した十分なマーケティング投資を行っている。

 ソーシャルメディアの進展により、プラットフォーム上に情報がなければ、お客さまとの接点が生まれにくい状況にある。そのため、個別のブランドにどれだけ投資できるかということは年々重要になってきていることから、育成するブランドを絞って投資しなければ競合と勝負できない時代になっている。

 このような状況下で、注力ブランドを絞り込んだことにより、クレ・ド・ポー ボーテ(以下、CPB)やSHISEIDO、エリクシールといったグローバルコアブランドの売上は好調に推移しており、購入2回以上のお客さまの人数構成比と年間購入金額がいずれも上昇するなど、変革による持続的な成長への手応えを実感している。

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